کایزن از دو واژهء KAI و ZEN تشکیل شده که اولی به معنای تغییر و دومی به معنای‏ خوب است.بنابراین تعریف هزینه یابی کایزن را می‏توان این‏گونه بیان کرد: بهبود-تغییر برای بهتر شدن‏ کایزن نه‏تنها تلاش مداوم در جهت حفظ استانداردها است،بلکه به منظور ارتقای‏ آنها نیز به کار گرفته می‏شود.استراتژی کایزن بر این باور است که استانداردها طبیعتا به صورت آزمایشی تدوین‏ شده‏اند و بایستی همواره تلاش‏هایی برای ارتقای آنها صورت گیرد.لذا فلسفه کایزن بر این اصل استوار است که شیوه زندگی انسان اعم از زندگی شغلی،زندگی اجتماعی و زندگی خانوادگی باید پیوسته بهبود یابد.پیام راهبردی کایزن این است که حتی یک روز نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در سازمان سپری گردد زیرا سازمان یک سیستم باز است و باید پیوسته در حال تحول باشد.( کزازی، ۱۳۸۰)

 

مفهوم  هزینه یابی کایزن (kaizen costing)

خاستگاه کایزن کشور ژاپن است.این اصطلاح از کلمات متداول و پرمحتوای ژاپنی‏ است و برخی آن را مذهب سوم ژاپن می‏دانند.کایزن به معنی بهبود پیوسته و مستمر، توأم با مشارکت همه افراد در یک سازمان یا شرکت است که می‏تواند به عنوان یک‏ فرهنگ فراگیر عرصه‏های مختلف اندیشه،آموزش و پژوهش و کار و تولید را در کلیه‏ ابعاد فردی و اجتماعی دربرگیرد.در چنین فرهنگی کارگر از مدیر خود می‏آموزد و مدیر از ایده‏ها،آراء،افکار و نظرات کارگر خود بهره می‏جوید.در واقع محتوای نظری و سیستم فلسفی کایزن،آموزش مستمر،مشارکت و تلاش گروهی،تحول دایمی و تعامل‏ تمام افراد سازمان است.

کایزن از دو واژهء KAI و ZEN تشکیل شده که اولی به معنای تغییر و دومی به معنای‏ خوب است.

بنابراین کایزن را می‏توان این‏گونه تعریف کرد:

بهبود-تغییر برای بهتر شدن‏ کایزن نه‏تنها تلاش مداوم در جهت حفظ استانداردها است،بلکه به منظور ارتقای‏ آنها نیز به کار گرفته می‏شود.

استراتژی کایزن بر این باور است که استانداردها طبیعتا به صورت آزمایشی تدوین‏ شده‏اند و بایستی همواره تلاش‏هایی برای ارتقای آنها صورت گیرد.لذا فلسفه کایزن بر این اصل استوار است که شیوه زندگی انسان اعم از زندگی شغلی،زندگی اجتماعی و زندگی خانوادگی باید پیوسته بهبود یابد.پیام راهبردی کایزن این است که حتی یک روز نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در سازمان سپری گردد زیرا سازمان یک سیستم باز است و باید پیوسته در حال تحول باشد.( کزازی، ۱۳۸۰)

کایزن (KAIZEN) چیست؟                                                           کایزن یک واژه واصطلاح ژاپنی و از ترکیب( KAI+ZEN ) به معنای بهبود مستمر و تدریجی می باشدکه توسط آقای Massaki Imai در سال ۱۹۸۶ ارائه گردید . در واقع کایزن براین فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری و یا ناگهانی باشیم بلکه هرنوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته ومستمر و پایدار باشد، ارتقای بهره وری را درسازمان به ارمغان خواهد آورد.(حسینیان،۱۳۸۸)

دیدگاه کایزن

درنگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی ومستمر درسازمان باید سه اقدام اساسی زیر صورت گیرد:

۱)   کلیه فعالیتهایی که هزینه زا هستند ولی ارزش تولیدی ندارند باید حذف گردند. مودا(MUDA )
۲)  فعالیتهایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند بایکدیگر تلفیق شوند. موری (MURI)
۳۳)  آن دسته از فعالیتهایی که برای تکمیل وبهبود سطح کیفی خدمات لازمند به فعالیتهای سازمان افزوده شوند. مورا ( MURA ). (حسینیان، ۱۳۸۸)

مفاهیم کایزن

کایزن به مفهوم بهسازی و بهبود مستمر برسه بعد استوار است:

– بالا بردن کیفیت محصولات و خدمات

– به صفر رسانیدن ضایعات

– تأمین رضایت مشتری

به منظور دستیابی به این اهداف همه اعضای سازمان باید در مورد بهینه سازی مستمر در خود احساس تعهد نمایند. در فلسفه کایزن به رضایت مشتری توجه خاصی می شود و فرض را بر آن می‌گذارد که تمام فعالیت‌ها و بهبودها باید به رضایت مشتری منجر گردد. برای دستیابی به این هدف از روشهای سه‌گانه زیر استفاده می شود که به مثلث جوران معروف است:

کنترل کیفیت

بهبود کیفیت

تضمین کیفیت

کایزن روی تغییرات تدریجی در فرایندها تأکید دارد و در مقایسه با دیگر روش‌ها بسیار کم هزینه است، اما در مجموع به تحولات شگرفی می‌انجامد. فلسفه کایزن بر این اصل استوار است که شیوه زندگی انسان – شغلی ، اجتماعی ، خانوادگی – می‌باید پیوسته بهبود یابد. پیام استراتژی کایزن را می‌توان در این جمله خلاصه کرد:

«حتی یک روز را نیز نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخش‌های شرکت یا سازمان سپری کرد».

مدیریت از دو عنصر «نگهداری» و «بهبود» تشکیل شده است. نگهداری به فعالیت‌های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و غیره اطلاق می‌شود. بهبود نیز به تدابیری اطلاق می‌شود که برای بهبود این استانداردها به کار گرفته می‌شود. از طرفی بهبود شامل کایزن و نوآوری است. کایزن به اصلاحات جزئی به عمل آمده در وضع موجود از طریق تلاش‌های بی وقفه مربوط است و نوآوری به اصلاحات کلی ناشی از سرمایه گذاری وسیع در تکنولوژی اطلاق می گردد. می‌توان عنوان کرد که رضایت خاطر ، دشمن شماره یک کایزن است.(حسینیان، ۱۳۸۸)

ارتباط کایزن و نظام‏ پیشنهادهای کارکنان

مدیریت ژاپن،تلاش گسترده‏ای را به‏ منظور مشارکت کارکنان در فعالیتهای‏ مربوط به کایزن نموده است،که از این‏ میان می‏توان به اجرای نظام پیشنهادها در شرکتهای ژاپن اشاره کرد.ازاین‏رو،نظام‏ پیشنهادها،جزء اصلی نظام مدیریتی‏ موجود در سازمانهای ژاپنی است،به‏ طوری که تعداد پیشنهادهای دریافتی از کارکنان،معیار بسیار مهمی در ارزیابی‏ عملکرد سرپرستان آنها محسوب می‏شود. ازسوی‏دیگر،از مدیران و سرپرستان‏ انتظار می‏رود که کارکنان را به منظور ارائه پیشنهادهای مفید و سازنده کمک‏ کنند.

بیشتر شرکتهای ژاپنی که برنامه‏های‏ ویژه کایزن را به مورد اجرا گذاشته‏اند به‏ اجرای یک نظام کنترل کیفی و نظام‏ پیشنهادی کارکنان نیز اقدام نموده‏اند.به‏ این ترتیب،چنانچه گروههای کنترل کیفی‏ را به عنوان گروههای پیشنهاددهنده برای‏ اصلاح و بهسازی شرایط محیط کاری در نظر بگیریم،می‏توانیم تصویر روشنی از نقش و جایگاه آنها در شرکتهای ژاپنی‏ بدست آوریم.(البرزی، ۱۳۸۱)

مراحل اجرای طرح کایزن

-شناخت وضع(مشکلات‏ موجود) Phase Diagnostic

-استراتژی آینده‏نگری Phase Prognositc

-چاره‏جوئی(درمان‏گری) Phase Remedying

-ذره‏نگری

Micro Scanning (examine To closely)

-ردیابی Monitoirng

-پیش‏بینی Forcasting

-ارزیابی نتایج Assessment

بطور کلی اجرای کایزن شامل:

۱-مشکل‏شناسی ۲-آینده‏نگری ۳- درمان‏گری است. (البرزی، ۱۳۸۱)

مراحل پنجگانه جنبش کایزن (۵S)

مراحل پنجگانه جنبش کایزن که‏ معمولا آنها را با  ۵،S نمایش می‏دهند، نشان‏دهنده ۵  حرف ژاپنی هستند که با حرف S شروع می‏شوند.به عنوان بخشی‏ از مدیریت کنترل برنامه‏های جامع علایم‏ هریک از این مراحل معمولا در محل کار کارکنان نصب می‏گردد.

مرحله اول:هریک از اقلام‏ غیرضروری زیر را از محل کار خود دور نمائید.

-کار در جریان ساخت

-تجهیزات اضافی

-ماشین‏آلات غیرقابل استفاده و یا مستعمل

-محصولات معیوب و ضایعاتی

-اوراق و اسناد باطله

بین مفهوم لازم و نالازم و کنار گذاشتن‏ و استفاده نکردن از عوامل تولیدی نالازم‏ تفاوتی اساسی وجود دارد.

مرحله دوم:هر چیزی را در جای‏ خودش قرار دهید.

Setion( order in things put )

همه اشیاء و لوازم مورد نیاز را باید به‏ ترتیبی نگهداری نمود که در صورت لزوم‏ به راحتی بتوان آنها را مورد استفاده قرار داد.

مرحله سوم:نظافت کاری را رعایت کنید Seiso ( up clean )

محیط کار را همیشه تمیزی نگهدارید.

مرحله چهارم:نظافت شخصی را رعایت کنید.

Seiketsu( cleanness personal )

بیش از هر چیز،عادت به تمیز بودن و مرتب بودن را در خودتان بوجود آورید.

مرحله پنجم:نظم و انضباط را رعایت نمایید Suke Shit ( discipline )

در محیط کار براساس روشی مناسب و سازمان یافته عمل نمایید. (البرزی، ۱۳۸۱)

مزایا کایزن

مزایای کمی

نتایج قابل اندازه گیری نتایجی است که برای نشان دادن بهبود یا اثبات مصرف موثر منابعی چون زمان، پول و نیروی انسانی به مدیران گزارش می شد.

با توجه به کایزن و کایزن سریع، مزایای کمی می تواند در برگیرنده موارد زیر باشد:

پول ذخیره شده

زمان حفظ شده

کوتاهی مسافت جابجایی شده

پرسنل مورد نیاز کمتر

کاهش مراحل در فرایندها

کاهش زمان سررسید یا زمان گردش

بهبود بازدهی

کاهش موجودی

مزایای کیفی

تمرکز این قسمت بر بخش انسانی تولید ناب است که می تواند از درجه اهمیت یکسانی نسبت به نتایج کمی برخوردار باشد. یقینا اندازه گیری سود  حاصل از این بخش به راحتی امکان پذیر نمی باشد.

به عنوان مثال ما قادر به تعیین نتایج حاصل از پیاده سازی ۵Sمی باشیم که به صورت کوتاهی مسافت طی شده در محیط  کار، افزایش ایمنی، کاهش لیست تامین کنندگان و موجودی(انبار) نمایان می شود. متاسفانه سازمان های محدودی در جهت درک بخش انسانی زمان صرف می نمایند.

اگر شما به صحبت های افرادی که تولید ناب را با موفقیت پیاده سازی کرده اند توجه نمایید مواردی مانند این خواهید شنید: این تغییرات کمک خواهد کرد که میزان استرس کم شود یا ببینید چقدر فضای اضافی ایجاد شده است یا همه چیز به راحتی در دسترس قرار دارد. این موارد، نتایج مهم وپایداری است که به اندازه نتایج کمی مهم می باشد.( عالمی و تقدسی فر، ۱۳۸۶۶)

اصول بیست گانه مدیریت در کایزن :

۱- نگویید چرا این کار انجام نمی شود. فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید.

۲- در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید.

۳- از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد.

۴- اگر مرتکب اشتباه شدید ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.

۵- برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر ۶۰% از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.

۶- برای پی بردن به ریشه مشکلات ۵ بار بپرسید چرا؟

۷- گمبا محل واقعی رویداد خطاست . سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید.

۸- همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.

۹- برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید.

۱۰- هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات بزرگ همین نکات ریز است.

۱۱- حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور مشهود و ملموس داشته باشد.

۱۲- برای حل مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید.

۱۳- هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید.

۱۴- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.

۱۵- ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر می کند. مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

۱۶- انسانها توانایی های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلیبرای شکوفا شدن آنها استفاده کنید.

۱۷- تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می کنند.

۱۸- فراموش نکنید که ۵ ت، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.

۱۹- بر اساس الگوهای کار گروهی ، مسائل محیط کارتان را حل کنید.

۲۰- حذف مودا فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید.(بمانی، ۱۳۸۶)

هزینه یابی کایزن چیست                                                                               هزینه یابی کایزنی یعنی حفظ سطوح هزینه فعلی برای تولید محصولات درجریان ساخت وانجام کار سیستماتیک برای کاهش مستمر هزینه ها تا سطح مطلوب وهدف آن پیگیری سرسختانه فعالیتهای کاهش هزینه در تمام مراحل ساخت وبه منظور کمک به حداقل کردن فاصله بین سود هدف وسود تخمینی است . این رویکرد هم از نظر مفهومی وهم از نظر روش اجرا با مدیریت هزینه در سیستم هزینه یابی استاندارد متفاوت است. (حسینیان،۱۳۸۸)

 

کاربرد هزینه یابی کایزن درکاهش بهای تمام شده             

همانطورکه گفته شد کایزن یک واژه و اصطلاح ژاپنی به معنای بهبود مستمر می باشد.مدیران ژاپنی تغییر بی وقفه کاهش بهای تمام شده در طی مرحله تولید چرخه عمر محصول را به عنوان هزینه یابی کایزن توصیف می کنند.کایزن برهرچه کارآ تر کردن فرآیند های تولید و ارائه خدمات تأکید دارد.جوهر و درون مایه اصلی مفهوم کایزن که امروزه عمیقاً در طرز تفکر ژاپنی ها ریشه دوانده است و ژاپنی ها آن را به عنوان یک استراتژی بر گزیده و در تمامی زمینه ها ازآن بهره می جویند ، در حقیقت خواستگاه ایدئولوژی تلاش و پیشرفت مداوم بشر است ، علاوه بر هزینه یابی هدف ،هزینه یابی کایزن نیز توسط شرکتهای ژاپنی به عنوان مکانیسم کاهش و اداره هزینه ها استفاده میشود. کایزن عبارت است از بهبود فرآیند مبالغ تفاضلی به جای نوآوریهای عظیم است وتفاوت اصلی بین هزینه یابی هدف وکایزن آن است که هزینه یابی هدف درمرحله طراحی به کاربرده می شود ، درحالیکه هزینه یابی کایزن در مرحله تولید به کار برده می شود. درهزینه یابی هدف بحث اصلی طراحی تولید وکاهش هزینه های آن است ولی درهزینه یابی کایزن بحث در فرآیند تولید است . درهزینه یابی کایزنی تمام نیروها در جهت کاهش هزینه های تولید محصول بسیج می شوند. در کایزن برای هر فرآیندی ، کاهش هزینه هدف است . بنابراین برای دست یافتن به این هدف ازتحلیل ارزشی که شکلی از مهندسی ارزش است استفاده می شود.در شرکت سومیتومو ژاپن که از سیستم هزینه یابی کایزن استفاده می شود روند کاهش بهای تمام شده بر عهده نیروی کار کارخانه است و به این جهت است که کارکنان کارخانه ، خود به تهیه اطلاعات مورد نیازشان در مدیریت هزینه می پردازند و سپس برخی از این اطلاعات برای تهیه گزارشهای مالی توسط دایره حسابداری مورد استفاده قرار می گیرد. (حسینیان،۱۳۸۸)

تاریخچه کایزن در ایران

 در سال ۱۳۷۹ ، با هماهنگی سازمان ملی بهره وری ایران ( NIPO ) و سازمان بهره وری آسیا ( APO ) ، دوره ای با عنوان کارگاه آموزشی کایزن عملی به مدت پنج روز برای جمعی از واحدهای صنعتی استان یزد برگزار نمود . آن روز کسی تصور نمی کرد که این کارگاه سرآغازی برای معرفی الگویی برای بهبود بره وری در کشور خواهد بود . مدرس و مشاور این کارگاه آقای شوئیچی یوشیدا مشاور کایزن و معاون اسبق شرکت نیسان موتورز بود . این کارگاه پنج روزه که طی آن بخشی از فرآیندهای کاری واحدهای صنعتی شرکت کننده به عنوان نمونه انتخاب و مورد بازمهندسی قرار شد . در تغییر نگرش کارکنان نسبت به مسائل محیطی بسیار مؤثر افتاد به طوری که سازمان ملی بهره وری ایران بلافاصله اجرای پروژه های بعدی در سایر استانهای کشور را در دستور کار خود قرار داد . نخستین کسانی که یوشیدا را در کارگاه اموزشی پنج روزه در استان آذربایجان شرقی همراهی کردند ، کارشناسان این سازمان بودند که بعدها خود پایه گذار اجرای کایزن و ادامه حرکتهای بهبود در بخشهای صنعت و خدمات شدند .

در سال ۱۳۸۱ ، سازمان ملی بهره وری ایران حرکت بهبود کایزنی را با اجرای طرح چرخه مدیریت بهره وری در ۵ دستگاه دولتی استان کرمان آغاز و برای نخستین بار در کشور ، کایزن را به حوزه خدمات و خصوصاً سازمانهای دولتی کشاند .

اکنون به یاری خداوند ، حرکت بهبود مستمر ( کایزن ) در بخشهای مختلف صنعتی و خدماتی کشور ، آغاز شده و می رود تا منزلت واقعی خود را ارکان بهبود و توسعه کشور دست یابد . سایت الکترونیکی IRAN KAIZEN پایگاهی خواهد بود برای آنکه تمامی دست اندرکاران بهبود مستمر در کشور ، با هم ارتباط متقابل و تبادل اطلاعات داشته باشند.( دلاوری و فرقانی و ملاحسینی، ۱۳۸۸)

نتیجه گیری

همانطور که اشاره شد کایزن کلید موفقیت ژاپن در عرصهء فعالیتهای اقتصادی- اجتماعی-فرهنگی و حتی سیاسی است.بطوریکه امروزه اجرای کایزن در نظام سیاسی‏ ژاپن نیز بصورت چشمگیر بکار گرفته شده است با توجه به اینکه امروزه هر کالا و یا خدمتی را نمی‏توان گران عرضه کرد بلکه باید ارزان و با کیفیت بسیار بالا تولید و عرضه‏ نمود،توجه به فرآیند اجرایی کایزن و توسعه بهبود مستمر در سازمان امری حیاتی و اجتناب‏ناپذیر است.

نکته‏ای که حتما باید به آن توجه خاص نمود این که در طراحی نظام کایزن و برای‏ اجرای مؤثر و کارآمد آن باید دید جامعی به کلیه عوامل عملیاتی داشت و عدم توجه‏ کافی و وافی به عوامل و یا غفلت از بعضی از آنها موجبات عدم موفقیت در استقرار نظام‏ کایزن فراهم می‏سازد.

آخر کلام آن که اجرای مؤثر کایزن علاوه بر ضرورت داشتن انگیزه کافی در نیروی‏ انسانی توجه به نقش آموزش آنها بسیار مهم و کلیدی بوده و همچنین التزام عملی و باور مدیریت به فلسفه کایزن،حوصله و بردباری،و عدم تعجیل در کسب نتایج زودرس‏ می‏تواند در موفقیت اجرای کایزن بسیار مؤثر باشد

امیرحسین جمشیدی
کارشناس ارشد بازاریابی ، تبلیغات و CRM